3 manieren waarop COVID-19 CFO's heeft beïnvloed

Het is een uitdrukking die sinds maart 2020 ontelbare keren in het nieuws is gebruikt – maar we leven inderdaad in ‘ongeziene’ tijden. Tijdens de wereldwijde COVID-19-pandemie hebben bedrijven en individuen zich moeten aanpassen aan een nieuwe manier van handelen en werken in de context van door de overheid opgelegde lockdowns en social distancing.

Naast het dagelijkse beheer van de crisis hebben bedrijfsleiders moeten herzien hoe zij hun bedrijf precies zullen begeleiden naar de toekomst, en de CFO's en de financiële afdeling zullen daarbij een cruciale rol spelen.

In februari 2020 hebben we 847 senior financiële besluitvormers bij ondernemingen in heel West-Europa gevraagd naar hun kijk op de zakenwereld van dat moment en wat die inhield voor de toekomst. Niemand kon vermoeden hoe COVID-19 de manier waarop we leven en werken zou veranderen op zo'n opmerkelijk korte tijd.

De uitbraak ging echter gepaard met een onverwachte kans. Door in mei een tweede onderzoek uit te voeren, konden we de houding van de financieel directeurs van vóór COVID-19 vergelijken met hoe zij zich voelden op het moment dat de pandemie enkele maanden aan de gang was.

U kunt ons onderzoeksrapport The Finance Leader of Tomorrow uit 2020 raadplegen door hier te klikken.

CFO-vertrouwen in perspectief

Sinds de Wereldgezondheidsorganisatie (WGO) op 11 maart de COVID-19-epidemie officieel tot pandemie verklaarde, hebben tal van mediaverslagen de impact ervan op het bedrijfsvertrouwen onderzocht. Het is niet verwonderlijk dat bedrijfsleiders over het algemeen minder vertrouwen hebben dan voor de uitbraak.

Maar ondanks de toegenomen onzekerheid blijkt uit ons onderzoek ook dat veel CFO's optimistisch blijven over hun bedrijf, hun persoonlijke rol en hun vermogen om de financiële functie aan te sturen in het nieuwe normaal.

Dat komt misschien omdat de CFO's in de eerste maanden na het uitbreken van de pandemie helemaal niet wisten hoe de toekomst eruit zou zien. Maar in een verslag dat in juni 2020 werd gepubliceerd gaf amper 4% van de CFO's aan dat de gevolgen van de crisis nog steeds moeilijk in te schatten zijn – wat aangeeft dat ze een duidelijker beeld hebben van wat de toekomt hen brengt.

Met dat in gedachten hebben we – door een COVID-bril bekeken – drie belangrijke conclusies over de antwoorden van CFO’s op ons onderzoek verzameld.

Het vertrouwen en het optimisme blijven

Begin 2020 hadden de financieel directeurs veel vertrouwen in het komende jaar, zelfs in de context van de economische turbulentie door zaken als de Brexit. Volgens ons onderzoek heerste er een duidelijk optimisme over de omzet en de winst – waarbij 67% en 69% van de financiële leiders een verbetering van respectievelijk de omzet en de rentabiliteit verwachtte.

Bij de volgende peiling daalden de cijfers voor de omzet en de rentabiliteit tot respectievelijk 52% en 48%. Het zou gemakkelijk zou zijn om die daling zonder meer te rapporteren, maar eigenlijk tonen deze cijfers in het licht van de massale verstoring van de normale werkpraktijken nog steeds een erg positieve kijk aan.

Het sterke vertrouwen in het bedrijfsleven uit het onderzoek van februari 2020 werd weerspiegeld in de manier waarop de financieel directeurs zichzelf zien. Op de vraag hoe zij zich voelden over hun rol in het komende jaar waren ‘vol vertrouwen’ (50%) en ‘optimistisch’ (48%) de twee meest voorkomende antwoorden.

Die cijfers voor vertrouwen en optimisme waren met respectievelijk 36% en 42% lager in het tweede onderzoek. In vergelijking daarmee was er een begrijpelijke toename van het aantal mensen dat zich 'gestrest' of 'bang' voelde. Wat daarentegen veelzeggend was, is dat de score voor vertrouwen en optimisme nog steeds hoger was dan voor alle andere emoties, wat duidelijk toont dat CFO's over een hoge dosis veerkracht beschikken.

Toen na de uitbraak werd gevraagd waarom ze zich optimistisch voelden, noemden financieel directeurs technologische vooruitgang (zie hieronder) en nieuwe mogelijkheden als belangrijkste redenen. Maar bovenal was er een gevoel dat alles snel weer bij het oude zou zijn.

Door het feit dat de acute crisis in goede banen werd geleid en er een duidelijker besef ontstond van de implicaties van COVID-19, was er onder de CFO's een wijdverbreide overtuiging dat de oorzaken van het optimisme dat heerste voor de crisis opnieuw zouden opduiken.

Technologie is een belangrijke drijfveer voor optimisme

Een van de belangrijkste factoren die het optimisme van de financieel directeurs vóór COVID-19 stimuleerde, was nieuwe technologieën.

Toen in februari werd gevraagd naar de impact van verschillende trends op hun bedrijven – waaronder toegang tot financiering, economische groei en wereldhandel – zei 78% van de financieel directeurs dat nieuwe technologieën het afgelopen jaar een positieve invloed hadden gehad op hun bedrijven, waardoor die op de eerste plaats kwamen te staan.

Tegelijkertijd zei 73% dat ze enthousiast waren over de potentiële impact van nieuwe technologieën in de toekomst – een cijfer dat steeg tot 75% toen we de bevraging herhaalden in mei.

Technologie heeft een cruciale rol gespeeld tijdens de pandemie – zeker ook vanwege de verschuiving naar thuiswerken. De financiële functies die hadden geïnvesteerd in technologie om hun activiteiten te vergemakkelijken, onder meer door middel van procesautomatisering, zijn de lockdowns waarschijnlijk op een comfortabelere manier doorgekomen.

Dat enthousiasme voor nieuwe technologie komt tot uiting in een continu engagement om te investeren. Voor COVID-19, toen de financieel directeurs werd gevraagd waarin zij zouden investeren als hun bedrijf meer schulden zou aangaan of meer zou speculeren, werd digitale technologie als de grootste prioriteit beschouwd (door 22% van de financiële leiders).

Zelfs toen de pandemie eenmaal was uitgebroken, zei 21% nog steeds dat investeren in digitale technologie een topprioriteit zou zijn – waarbij alleen het werkkapitaal hoger scoorde, dat volgens 30% hun topprioriteit zou zijn voor investeringen in het komende jaar. Dat is begrijpelijk, aangezien het noodzakelijk is om de huidige omstandigheden te overleven.

Gezien het feit dat het cijfer voor investeringen in technologie consistent is gebleven, zullen ze waarschijnlijk op de middellange/lange termijn weer de topprioriteit van de bedrijven worden, zeker als die hun activiteiten moeten heruitvinden na de COVID-19-crisis.

Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn meer dan ooit belangrijke vaardigheden voor een CFO

Vóór de pandemie was de traditionele rol van de CFO al aan het veranderen, waarbij een evenwicht werd gezocht tussen puur technische vaardigheden en strategie en innovatie. Naarmate de CFO's zich verder aanpassen aan het nieuwe normaal, zullen ze die vaardigheden verder ontwikkelen terwijl ze met vertrouwen de leiding proberen te nemen.

Toen we de financiële leiders in februari vroegen naar de soft skills die ze nodig hadden om succesvol te zijn, scoorden ‘flexibiliteit’ en ‘aanpassingsvermogen’ het hoogst – hoger dan de traditionelere domeinen zoals ‘detailgericht’ en ‘academisch’.

Die eigenschappen zijn nog belangrijker geworden omdat ze de financiële functie door de pandemie heen leiden. Het belang van flexibiliteit en aanpassingsvermogen is in vergelijking met de periode voor COVID-19 inderdaad sterker toegenomen dan dat van alle andere kenmerken.

De toekomst inschatten 

Ondanks de onzekerheid die de pandemie begrijpelijkerwijs heeft veroorzaakt, is het belangrijk om te onthouden dat er een tijd was vóór COVID-19, en dat er ook een tijd na het virus zal komen.

Hoewel er voor veel bedrijven moeilijke tijden in het verschiet liggen, is er een overheersend gevoel dat, wanneer de crisis uiteindelijk ten einde komt, de onderliggende factoren die het vertrouwen en het optimisme in de financieel directeurs hebben aangewakkerd, weer op de voorgrond zullen treden.

Louise Jordan, CFAO, Euler Hermes North America, besluit: “CFO's moeten optimistisch zijn over de veerkracht en creativiteit die de crisis heeft voortgebracht. In de komende maanden zal de economie weer op gang komen en zullen we nieuwe producten en diensten zien die voor de crisis niet bestonden. Tegelijkertijd zullen medewerkers slimme, nieuwe manieren van werken bedenken. Combineer die zaken met elkaar en je hebt een sterker en efficiënter bedrijfsmodel dan voor de crisis.”